Анатолий Гавердовский
Председатель совета директоров компании Vested Development, Inc.
12.02.2001
anatolyg@moscow.vestedev.com

В последнее время в средствах массовой информации очень часто рассуждают о выборе приоритетного направления развития экспортного потенциала информационных технологий. Часто противопоставляются две модели развития компаний: «израильско-скандинавская» или продуктовая модель, когда компания инвестирует самостоятельно или с помощью инвестиционных фондов в разработку продукта и выведение его на рынок и свою прибыли получает от продажи тиражируемого продукта; и «индийская» или проектная модель, когда компания выполняет заказной проект по разработке программного обеспечения и зарабатывает свою прибыль на каждом таком выполненном проекте. Основная идея противопоставления состоит в том, что ресурсы России ограничены и надо концентрироваться на одной модели, для того чтобы достичь наибольшего успеха. Будучи любителем военной стратегии и признавая принцип концентрации для достижения победы, хотелось бы отметить, что не все так просто и однозначно в таких выводах.

Сначала несколько слов о каждой модели.

Если оценивать по-крупному, то, как в проектной, так и в продуктовой модели бюджеты компаний состоят из бюджетов на разработку программного обеспечения (продукта или проекта) и бюджетов на организацию продаж и маркетинга. Основная разница – в их соотношении. В проектной компании бюджет на разработку, по крайней мере, сравним с бюджетом на продажи и маркетинг. Это связано со следующими факторами:

1. Потребность рынка в компаниях, построенных в соответствии с проектной моделью, в основном определяется хронической недостачей квалифицированных специалистов для исполнения проектов. Потребность определяется уровнем развития информационных технологий в конкретной стране и системой образования, которая готовит специалистов для отрасли. Дисбаланс вызывает потребность. Заметьте, что потребность в основном определяется недостачей специалистов, а не ценой услуг. Это означает, что, специализируясь не только на рынке проектов, но и на его определенной части, где недостача чувствуется особо остро, цена услуг просто не будет иметь значения. Дисбаланс существовал, существует и только увеличивается с развитием информационных технологий. Это означает, что потребность в качественном исполнении проектов будет существовать в обозримом будущем. Могут меняться технологии, инструменты, но потребность будет только усиливаться.

2. Следовательно, деньги из бюджета продаж и маркетинга тратятся в основном на поиск новых заказчиков, у которых по определению существует такая потребность в услугах компании, а не на развитие или тем паче создание рынка и формирование потребности в услугах компании.

В продуктовой компании бюджет продаж и маркетинга сильно зависит от того, как продукт «попал в рынок». То есть, если продукт занимает нишу, где нет конкурентов и сам продукт достаточно качественный, он продает сам себя. В этом случае на этапе начальных продаж затраты на их организацию также сравнимы или ниже затрат на разработку. Но таким образом везет очень немногим. В основном продуктовым компаниям приходится делать продукты, где уже существуют конкурентные продукты. Следовательно, для того чтобы войти на рынок и отвоевать определенный процент рынка, требуются массированные финансовые вливания в маркетинг и продажи. В этом случае бюджет разработки значительно ниже бюджета разработки и маркетинга.

Разобравшись с бюджетами, поговорим о прибыли. Проект уже делается для заказчика, то есть если нет заказчика, который готов платить деньги, то нет и проекта. Следовательно, конечный элемент проектной компании уже приносит компании прибыль. Следовательно, проектная компания по определению прибыльна, при недопущении менеджментом глупых решений, как то: допущение процента оплачиваемых проектов в компании ниже определенного уровня или значительное увеличение бюджетов не связанных с разработкой. Продукт делается в основном для будущего заказчика, то есть в момент разработки продукта компания является неприбыльной, далее вхождение на рынок и организации продаж также требует значительных вложений. То есть существует замкнутый круг. Продуктовая компания старается быть прибыльной, а для того чтобы достичь прибыльности, она должна тратить больше денег.

Теперь что у нас с величиной прибыли. Размер прибыли проектной компании относительно предопределен, так как на выполнение каждого проекта есть определенные заданные расходы и обороты наращиваются экстенсивным путем, то есть увеличение количества сотрудников для исполнения проектов. Изменять прибыль компании можно только увеличением загрузки компании и увеличением цены, но нужно отметить, что серьезно увеличить ее нельзя. Размер прибыли продуктовой компании не ограничен сверху ничем кроме количества заказчиков, которые могут купить продукт. При правильном попадании в рынок можно обеспечить сотни, а иногда и тысячи процентов прибыли.

1. Проектная компания при правильном управлении является прибыльной и может существовать и развиваться на собственные средства.

2. Продуктовая компания по определению является инвестиционной и может развиваться на начальном этапе, на инвестиционные деньги.

Исходя из того, что продуктовая компания серьезно зависит от неопределенности рынка, она является более рисковой, чем проектная компания. Даже обязательное применение методик исследования рынков не может гарантировать снижение основного риска до уровня проектной компании, где рынок более или менее определен.

Если говорить о рисках другого порядка, можно отметить, что проектная компания обладает большими рисками при сравнении с продуктовой компанией такого же оборота в следующих областях:

- риски управления компанией. Проектная компания обладает большим персоналом для достижения такого же оборота. Следовательно, управление проектной компанией более сложное и несет в себе большие риски;

- риски роста. Так как проектная компания растет экстенсивным путем, то есть путем увеличения персонала, то рост компании, особенно если требуется значительные скорости роста, сопряжен с рисками. Потому что значительное увеличение численности компании без построения соответствующей системы управления и особенно управления качеством, может привести к потере качества исполнения проектов и потере заказчиков, а, следовательно, и прибыли;

- риски, связанные с заказчиками. При неправильном управлении количеством и размерностью заказчиков, в проектной компании, может образоваться перекос доходов в сторону одного заказчика, что может привести к серьезным проблемам компании, если этот заказчик прекратит работать с компанией;

- страновые риски. Так как проектная компания обладает большой размерностью и меньшей мобильностью производственной составляющей и, кроме того, производство в проектных компаниях обычно располагается в странах с меньшим уровнем жизни и большими политическими и экономическими рисками, следовательно, она обладает большими страновыми рисками.

Необходимо отметить, что продуктовая модель при правильной реализации, правильных инвесторах и попадании в рынок может достичь гораздо больших результатов, чем проектные компании. Это выражается в:

1. большей прибыли компании;

2. большей оценке компании при инвестициях, так как оценивается в основном потенциал компании, а не финансовые результаты;

3. большей рыночной капитализации компании.

1. Продуктовая может действительно может приносить большие финансовые результаты при меньших управленченских затратах.

2. Продуктовая модель в подавляющем числе случаев требует значительно больших инвестиций для развития.

3. Продуктовая модель не может применяться в массовом порядке без присутствия достаточного количества инвесторов.

4. Продуктовая модель имеет большие риски в своей природе, поэтому инвестор должен быть не стандартным, а венчурным.

Для массового развития продуктовой модели в России необходимы следующие условия:

1. Наличие менеджеров, которые понимают западный рынок и то, что ему нужно. Так как мы говорим об экспортном потенциале, то продукты должны продаваться вне России, если конкретизировать, то на рынках Северной Америки, Европы и Японии – это основные платежеспособные рынки. Очень трудно не понимая потребителей придумывать идеи, которые им могут быть, после воплощения в продукт, проданы. Кроме того, необходимо чтобы менеджеры продуктовых компаний должны как минимум обладать достаточно квалификацией для, по крайней мере, инициации маркетинговых исследований, которые могут показать риски при реализации продукта.

2. Развитый местный рынок, похожий на западный. Наличие местного рынка, на котором можно опробовать идеи и продукты до того, как выходит на внешние рынки является важным фактором, которые сокращает риски и расходы продуктовой модели.

3. Местные венчурные инвесторы.

Если мы обратим взгляд на текущие условия российского рынка, то по всем перечисленным выше пунктам можно поставить прочерк. Прошу понять правильно, это не значит, что вообще невозможно работать по продуктовой модели. В индивидуальном порядке, на уровне компании – возможно. Но в массовом порядке – вряд ли.

К сожалению, все, что сказано выше, в определенной степени и относится к проектной модели, только влияние негативных факторов меньше и это приводит в появлению большого количества проектных компаний. Кроме того, это негативно на проектные компании влияют следующие факторы:

1. Налоговая политика страны, которая уменьшает прибыль компании и возможность реинвестировать прибыль в развитие.

2. Несоответствующая система образования в стране, где размещено производство, что не позволяет быстро наращивать компанию.

В России, на сегодняшний момент, в независимости от призывов, наибольшее развитие получит проектная модель, как более устойчивая к негативным условиям, из которых сплошь и рядом состоит Россия. Развитие не будет массовым, так как условий именно для массового развития нет. На фоне проектной модели, иногда будут прорываться компании, которые следуют продуктовой модели. Но их достижения можно будет расценивать как подвиг.

Кроме этого, необходимо отметить, что существует четкая связь между компаниями, которые работают в проектной и продуктовой моделях. Например:

1. В ходе работы над проектами могут быть найдены идеи продуктов, которые могут быть разработаны за счет внутренних инвестиций компании, потом опробованы на ряде заказчиков, а потом выделены в отдельную компанию (спин офф) и раскручены с привлечением инвестиций. В качестве похожего примера на внутреннем рынке (похожего, но не точно совпадающего) можно привести выделение электронного магазина «Озон» из проектной компании «Рексофт».

2. В ходе работы над продуктами, для повышения прибыльности компании и использовании наработанного опыта внутри продуктовой компании можно запускать проектное подразделение. В качестве примера можно привести формирование отдела заказных разработок внутри компании "Рамблер". Кстати, это иногда делается и в случае, если продукт сложен и его продажа и внедрение требует проектного подхода.

Описывая довольно пессимистическую картину, необходимо отметить, что хотя мы и не можем рассчитывать на массовое и взрывное развитие экспортного потенциала информационных технологий в стране и конкуренцию с грандами мировой индустрии, но ее текущее состояние и текущие темпы развития позволят ей занять хоть и не первое, но все таки достойное место в экономике страны.

Опубликовано: 21.08.2002

Источник: www.computerra.ru/online

Вернуться к списку статей